Nel 2011, Gartner ha accuratamente previsto che il mondo industriale avrebbe presto visto la tecnologia operativa (OT) e la tecnologia dell’informazione (IT) unirsi in un ambiente condiviso. Questo concetto di fondere sistemi precedentemente isolati in modo che la business intelligence potesse essere condivisa e sfruttata in modo più efficiente non era nuovo. Aveva senso che l’OT e l’IT avrebbero modellato questa integrazione storicamente di successo – una volta che i benefici della convergenza fossero stati realizzati.
Tuttavia, nonostante i benefici emergenti, rimane un’innegabile resistenza alla convergenza di OT e IT. Un recente articolo di Automation World ha condiviso che i due dipartimenti, “non solo operano in modo molto separato, ma a volte hanno anche approcci contrastanti”. La soluzione è garantire che la leadership porti in primo piano i vantaggi di una tale fusione. L’impatto positivo che la convergenza porta sia all’OT che all’IT è il grande equalizzatore che unisce due culture organizzative distinte.
I quattro benefici chiave della convergenza IT/OT sono: costo, prestazioni, produttività e agilità. Il costo è spesso il beneficio che si sovrappone maggiormente per i dipartimenti OT e IT. Per l’IT, il costo riguarda la dimostrazione e la previsione della redditività. Per l’OT, il costo è più spesso legato al loro obiettivo di ridurre le spese di produzione. Per entrambi, il miglioramento dei costi ha un impatto positivo sulla linea di fondo dell’organizzazione.
Prestazioni e produttività sono vantaggi che vanno di pari passo. Creare una piattaforma comune in cui i dati OT e IT lavorano insieme, significa che le organizzazioni possono generare accurati indicatori di prestazione chiave (KPI). Questi KPI permettono a entrambe le parti di perseguire obiettivi comuni fianco a fianco, oltre a beneficiare della visibilità a livello aziendale.
Una volta che un’organizzazione ottiene un maggiore controllo dei costi e comincia a guardare i KPI in tempo reale, diventa abilitata con la capacità di reagire con agilità e flessibilità. Questo significa migliorare rapidamente le tempistiche di produzione e fare spazio all’innovazione – qualcosa che era difficile, se non impossibile, avviare all’interno di un ambiente OT e IT siloed.
Vediamo un esempio in cui tutti e quattro i vantaggi della convergenza IT/OT entrano in gioco all’interno di un ambiente di produzione:
I sistemi OT sono impegnati a ricevere e dare un senso a una grande quantità di dati provenienti dalla produzione, monitorando efficacemente le molte parti in movimento che aiutano a determinare cose come il tasso di produzione e l’inventario.
Il rovescio della medaglia, i sistemi informatici dell’azienda stanno raccogliendo dati, come ad esempio quali prodotti stanno languendo nei carrelli dei clienti e quale sia il probabile tasso di conversione per questi clienti. Essi utilizzano poi questi dati predittivi per determinare la domanda di mercato attuale e futura.
Prima di una convergenza IT/OT, la condivisione di questi dati tra questi dipartimenti era tipicamente guidata dal calendario. Forse, una revisione trimestrale in cui i sistemi IT fornivano i dati che sarebbero stati utilizzati per determinare i futuri requisiti di inventario, e i sistemi OT fornivano i dati di costo per articolo che guidavano le discussioni su prezzi e profitti. Dopo l’integrazione, entrambe le parti stanno ora condividendo questi dati in tempo reale.
Un rapporto trimestrale meno che stellare avrebbe potuto in precedenza mettere sotto pressione il settore manifatturiero per ridurre rapidamente i costi di produzione. Questo approccio reazionario aveva il potenziale di avere un impatto negativo sui salari, sulla sicurezza e su una serie di altre preoccupazioni. Tuttavia, una volta che il settore manifatturiero è in grado di rivedere e rispondere a cose come la domanda di magazzino su base giornaliera, c’è più spazio per una riflessione strategica sul miglioramento dei costi.
In un ambiente integrato IT/OT, il dipartimento IT può fornire un quadro più completo ai decisori chiave. Segnalando l’impatto che un improvviso aumento del costo dei materiali sta avendo sul margine di profitto esistente. Consentire all’organizzazione di reagire in modo proattivo, magari regolando la loro strategia di marketing in modo da porre maggiore enfasi sulla promozione di un prodotto con un costo di produzione inferiore prima della fine del trimestre.
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