StratusL’anno fiscale dell’azienda inizia a marzo. In altre parole, inizia un mese prima rispetto alla media delle aziende giapponesi. Il nuovo anno fiscale, a partire da marzo di quest’anno, terminerà a febbraio del 2020, quindi sarà il FY20 (Fiscal Year 20). In questo momento, da dicembre dell’anno scorso a questo mese, stiamo effettuando gli ultimi aggiustamenti al nostro piano aziendale per l’anno fiscale 20, ovvero agli obiettivi di vendita e ai budget.
Questa è la mia terza esperienza alla guida dell’intera filiale giapponese di un’azienda affiliata all’estero o alla guida di una divisione aziendale di Stratus Technology Japan. Sebbene il processo di pianificazione sia diverso a seconda della storia di ciascuna azienda e della posizione della società giapponese nel mondo, ritengo che in generale vi siano molti elementi comuni.
Il denominatore comune è la formulazione di un piano volto ad aumentare le vendite e a migliorare i margini di profitto nel tempo. In primo luogo, valutiamo se il mercato in cui opera l’azienda è in crescita e qual è il tasso di crescita. Inoltre, di solito si pianifica nella direzione di guadagnare quote di mercato. In dettaglio, i budget di vendita vengono fatti per ogni linea di prodotto e categoria di servizio, e le vendite vengono aggregate. Quando si pianificano nuovi prodotti o servizi, ciò contribuisce all’incertezza, ma spesso si traduce in una prospettiva leggermente più positiva. Il piano aziendale per il prossimo anno fiscale (top-down) e la somma dei piani di ogni regione (bottom-up) non coincidono sempre. Nel corso delle discussioni e delle trattative per colmare le lacune, si discute anche dell’aumento o della diminuzione degli investimenti e dei costi.
Quando stabilisco gli obiettivi di vendita, la prima cosa che tengo presente è se l’ambiente di lavoro sta pensando in modo positivo a ciò che riuscirà a raggiungere. In altre parole, l’obiettivo può non essere facile da raggiungere, ma rientra nella gamma che si ritiene possibile grazie alle attività positive dei dipendenti? Il secondo è se le risorse per raggiungerlo (personale di vendita e di altro tipo, budget di marketing, piano di sviluppo del prodotto, ecc. L’efficienza è in qualche modo presupposta, ma senza garantire le risorse necessarie per realizzare il piano di vendita, il piano stesso diventerà una torta nel cielo.
Inoltre, quando formuliamo un piano bottom-up per una filiale giapponese, cerchiamo di essere il più specifici possibile. Ad esempio, si consideri l’aumento o la diminuzione delle vendite per partner di vendita, Alcuni partner prevedono una traiettoria di crescita in previsione dei risultati dei loro investimenti passati. Per i partner che hanno generato un gran numero di vendite in un progetto speciale nell’anno precedente, ipotizziamo le vendite per l’anno successivo tenendo conto dell’entità dell’opportunità.
Inoltre, ipotizziamo il numero di unità vendute e il numero di licenze per ogni prodotto. Non è facile ipotizzare le vendite di nuovi prodotti, ma lo facciamo facendo riferimento alle dimensioni del mercato e alle tendenze di vendita dei prodotti passati. Per quanto riguarda l’hardware, è necessario considerare anche la capacità del reparto di produzione, quindi il piano viene condiviso in anticipo con i reparti di produzione e logistica.
Al momento siamo nella fase finale di adattamento, ma in termini di prodotti ci aspettiamo una crescita significativa delle vendite nel campo dell’automazione industriale (un settore incentrato sulla produzione e sulle infrastrutture sociali) per settore. Nel terzo trimestre di quest’anno abbiamo assistito a molti casi in cui i nostri server e software non-stop sono stati valutati e adottati per applicazioni di produzione e controllo dei processi nell’industria manifatturiera. Stiamo inoltre accumulando risultati nei settori delle ferrovie e dell’energia elettrica. Per quanto riguarda il ztC Edge di computer edge , che abbiamo annunciato l’anno scorso, abbiamo in programma di rafforzare il prodotto e prevediamo una forte crescita verso il secondo semestre. Nell’area dei servizi, prevediamo di sviluppare attività in nuovi settori, mantenendo e rafforzando al contempo la nostra attività incentrata sulle soluzioni di pagamento e di regolamento esistenti.
Non abbiamo altra scelta che realizzare i nostri piani nella misura in cui possiamo influenzarli, ma in realtà, al di fuori di questo, il contesto di mercato può cambiare drasticamente. Recentemente, lo shock Lehman del 2008 ne è un esempio concreto. Alla fine dell’anno scorso, i prezzi delle azioni hanno oscillato, gli attriti commerciali tra Stati Uniti e Cina sono stati difficili da superare e l’impatto sull’economia giapponese è stato notevole. Come partner commerciali del Giappone, gli Stati Uniti e la Cina sono il primo e il secondo partner per le esportazioni e le importazioni. Le variazioni della domanda in questa potente area economica influenzano le prestazioni di molte aziende giapponesi e si può dire che l’impatto su aziende come la nostra, le cui prestazioni commerciali sono influenzate dall’andamento degli investimenti di capitale, è significativo.
“Smettete di preoccuparvi di cose che non potete controllare! “Il contesto macroeconomico può cambiare, ma non ha senso preoccuparsi di cose che non si possono controllare. Non abbiamo altra scelta se non quella di essere pronti a osservare e reagire a questi cambiamenti e di decidere di portare avanti con calma i nostri piani tenendo conto del contesto di mercato.
