Lo status quo bias è la tendenza a voler mantenere lo status quo a meno che qualcosa non vada storto. Per dirla in modo un po’ più difficile, si tende a reagire in modo eccessivo alla “perdita (rischio)” che si può subire piuttosto che al “guadagno” che si può ottenere cambiando.
Io stesso ho pensato che l’attuale status quo sia preconcetto, in quanto struttura mentale caratteristica del popolo giapponese. In Giappone, anche se i politici della parte politica hanno degli scandali, anche se non raggiungono gli indicatori economici promessi al momento delle elezioni, non ci sarà un cambio di governo. Inoltre, mi capita spesso di essere nel settore delle TIC, ma anche se proponiamo nuove tecnologie all’occasione di aggiornare i sistemi esistenti, spesso viene giudicato che potrebbe essere un’estensione del sistema attuale. Anche se si spiegano i vantaggi di un sistema che adotta una nuova tecnologia in termini numerici, ciò è dovuto al track record di utilizzo stabile del sistema esistente e alla familiarità dell’utente. Nel mercato delle risorse umane, la tendenza a cambiare lavoro è generalmente bassa anche quando i professionisti e i manager di talento non trovano purtroppo un posto dove svolgere un ruolo attivo. Naturalmente, ci sono casi in cui l’autovalutazione non è elevata, e ci sono casi in cui non è possibile attivarsi per cambiare lavoro perché il trattamento, compreso lo stipendio, è semplicemente buono. Tuttavia, rispetto ad altri Paesi, ritengo che non siamo stati in grado di creare un mercato delle risorse umane aggressivo e trasversale, fatta eccezione per alcuni settori che sono legati all’estero.
Il “fenomeno della rana bollita” è spesso usato per la retorica secondo cui il Giappone declina senza cambiamenti. Naturalmente, quando la rana viene messa in acqua bollente, scappa di sorpresa. Tuttavia, se la si mette in acqua a temperatura ambiente e si aumenta gradualmente la temperatura dell’acqua, perderà il tempismo della fuga e alla fine morirà. Questo è anche un esempio di spiegazione del pregiudizio dello status quo in modo facile da capire. Senza un cambio di governo, c’è il rischio di diventare una rana bollita, in ritardo rispetto agli altri Paesi sviluppati come nazione, perché non è possibile impegnarsi in una politica tesa che funzioni. Se si ha l’opportunità di aggiornare il proprio sistema e ci si attiene a un sistema basato sulla tecnologia esistente, si perde l’ambiente per incorporare la migliore tecnologia del mercato quando la si nota, e si rischia di diventare un sistema come una rana bollita che non può incorporare in modo flessibile nuove funzionalità. Nei Paesi in cui ci sono molte opportunità per i professionisti e i manager di talento di cambiare lavoro e svolgere un ruolo attivo in un nuovo ambiente di lavoro, o di avviare un’attività e affrontare le sfide, penso che diverse industrie si rivitalizzeranno e l’economia non diventerà una rana bollita.
In realtà, però, il pregiudizio dello status quo non è un fenomeno esclusivo del Giappone. Come ho usato lo Status Quo Bias, usato all’inizio, il termine stesso è stato spiegato da studiosi di economia comportamentale occidentali. Si dice che il pregiudizio dello status quo sia influenzato dai geni dell’epoca in cui gli esseri umani erano ancora a caccia e vivevano come animali. Andare in terre inesplorate in quell’epoca comportava un grande rischio e un rischio di vita. Per questo motivo le persone di quell’epoca volevano essere lo status quo, e quella era la scelta e la scelta giusta per vivere.
Potremmo non seguire il principio dell’economia secondo cui “gli esseri umani esprimono giudizi razionali” e non esprimere giudizi razionali. L’economia comportamentale è uno dei miei temi di ricerca, come i pregiudizi che agiscono sulla psicologia delle persone. La consapevolezza di voler evitare le perdite, cioè il fatto che gli esseri umani si sentono più insoddisfatti delle perdite e degli svantaggi piuttosto che della soddisfazione dei profitti. Possiamo anche concentrarci sulla ricerca di valore nelle informazioni negative piuttosto che in quelle positive. Inoltre, c’è la tendenza a sentire un alto valore in ciò che si possiede e a pensare di non voler lasciare andare le cose che si possiedono.
Credo che si tratti di un pregiudizio vicino allo stato attuale, ma a volte le grandi aziende leader del settore perdono contro le start-up innovative. Il professor Christensen della Harvard Business School ha descritto questo fenomeno con il concetto di “dilemma dell’innovazione”. In poche parole, si tratta di un dilemma tra strategie come l’innovazione fondamentale o l’estensione di tecnologie esistenti.
Le grandi aziende ottengono profitti elevati innovando continuamente i prodotti esistenti, quindi in caso di innovazione dirompente, temono il cannibalismo con i prodotti esistenti ad alta redditività e sottovalutano le innovazioni dirompenti a causa delle loro dimensioni di mercato inferiori rispetto ai prodotti esistenti.
Poiché le buone aziende sono fedeli ai propri clienti e azionisti, continuano a innovare stupidamente e alla fine superano le esigenze dei propri clienti. Nel frattempo, però, si è creato uno spazio vuoto e i clienti hanno iniziato a puntare su innovazioni dirompenti che fino a quel momento erano state meno attraenti e alla fine si sono diffuse, costringendo le grandi aziende rimaste ancorate ai prodotti esistenti ad andarsene.
Sono molte le aziende che sono cadute in questo dilemma dell’innovazione. Blockbuster, un negozio americano di noleggio di DVD, ha perso senza poterlo fare prima di Netflix. L’industria automobilistica giapponese è fiorente, ma rivela innovazioni dirompenti che “distruggerebbero” gli attuali veicoli a benzina, come i veicoli elettrici, realizzati da start-up come Tesla. A quel punto, se un’azienda automobilistica giapponese ignora i veicoli elettrici solo perché hanno bassi profitti e cannibalismo, potrebbe cadere nel dilemma dell’innovazione.
L’innovazione è anche all’indirizzo edge della trasformazione digitale. Stratus vuole guidare la trasformazione digitale creando innovazione, non continuando con gli approcci tradizionali. La roadmap per i prossimi anni incarna questa innovazione. Vorremmo che i clienti giapponesi superassero l’attuale pregiudizio dello status quo e fossero scelti come partner per la trasformazione digitale in Giappone.
