Il termine trasformazione digitale, o DX, sarebbe stato usato per la prima volta dal professore universitario svedese Eric Stoltermann in un documento del 2004. La proposta era che “la penetrazione delle tecnologie informatiche cambierà in meglio la vita delle persone sotto tutti gli aspetti”. A quanto pare, non si trattava solo di attività aziendali, ma anche di un ampio spettro della società umana. In questo senso, ritengo che l’idea sia vicina alla Società 5.0, che mira a raggiungere sia lo sviluppo economico che la risoluzione di problemi sociali. Nel corso del tempo, società di ricerca come IDC e Gartner hanno definito individualmente il DX.
In questo caso, non vorrei fare riferimento alla definizione di società di ricerca, ma a quella del Ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria del Giappone. “Stabilire un vantaggio competitivo consentendo alle aziende di rispondere ai drastici cambiamenti dell’ambiente di business, di utilizzare i dati e le tecnologie digitali per trasformare i prodotti, i servizi e i modelli di business in base alle esigenze dei clienti e della società, nonché di trasformare le operazioni stesse, le organizzazioni, i processi, la cultura aziendale”. Trattandosi del Ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria, la definizione pone l’accento sulle entità aziendali.
Con circa 40 anni di esperienza nel settore IT, mi viene in mente il Business Process Reengineering (BPR), che è diventato un tema caldo negli anni Novanta. È stato proposto nel libro del 1993 The Reengineering Revolution dal professore del MIT Michael Hammer e dal consulente James Champy. Il BPR si concentra principalmente sulla riforma dei processi aziendali e, sebbene il DX differisca nel senso che mira a riformare il modello di business di un’azienda, ritengo che sia simile nel senso che reinventa sulla base della premessa di utilizzare la tecnologia più recente. Quindi, la BPR che l’ha preceduta ha avuto successo in Giappone?
Se ricordate la situazione di allora, credo che siano accadute due cose. La prima è l’adozione diffusa di pacchetti software aziendali. In particolare, l’adozione di software pacchettizzati prodotti all’estero da parte di grandi aziende giapponesi è stata notevole. Fino a quel momento, l’adozione di software pacchettizzati per le operazioni di core business non era comune in Giappone e ogni azienda doveva sviluppare sistemi individualmente, quindi si trattava di un grande cambiamento. Tuttavia, ci sono stati molti casi in cui, personalizzando una gamma più ampia del necessario o sviluppando sistemi circostanti su larga scala, è stata creata una nuova scatola nera al posto della scatola nera del sistema principale esistente.
In secondo luogo, il BPR è stato utilizzato come strumento per ridurre i costi. Sullo sfondo della situazione economica dopo la bolla, ci sono stati molti casi in cui la riduzione dei costi dei dipartimenti aziendali e IT è diventata una proposta. In realtà, anche se si introduce un pacchetto aziendale all’insegna del BPR e si punta all’ottimizzazione complessiva, nelle singole lavorazioni aziendali non si tratta di un abito su misura, ma di un abito già pronto. Ci sono anche casi in cui gli utenti hanno bisogno di più ore di lavoro per l’elaborazione rispetto a prima. Tuttavia, il numero di personale viene ridotto sulla base del presupposto che è possibile ridurre le risorse attraverso l’ottimizzazione. Inoltre, con l’introduzione del pacchetto aziendale, il costo del reparto IT si è trasformato nel costo di manutenzione del pacchetto e nel costo di manutenzione della parte personalizzata esterna all’azienda, e non si è trattato necessariamente di un budget per assicurare il personale IT in azienda.
Anche se sembra che siano successe tutte cose negative quando vengono descritte in questo modo, in realtà ci sono aziende che hanno avuto successo nel BPR con i pacchetti aziendali e hanno realizzato un ambiente che elimina notevolmente la situazione di scatola nera dei vecchi sistemi centrali e permette al management di fare riferimento ai dati gestionali dell’intera azienda in modo tempestivo. Tuttavia, non si può dire che il BPR abbia avuto successo per molte aziende.
Mentre la trasformazione digitale (DX) progredisce in Giappone, questa esperienza di BPR fa riflettere. Innanzitutto, anche se si esegue il progetto all’esterno, i risultati non saranno permanenti. Infatti, il rapporto tra fornitori e aziende utenti è molto diverso tra gli altri Paesi e il Giappone. In Giappone, ci sono molti ingegneri informatici dal lato dei venditori e dei SI, e meno dal lato delle aziende utenti. In altri Paesi, invece, il numero di ingegneri informatici che appartengono alle aziende utenti è maggiore. Per questo motivo, in Giappone, il know-how acquisito attraverso l’esecuzione di progetti IT rimarrà in gran numero dal lato dei vendor e delle SI. Ciò rende più facile per loro distribuire orizzontalmente il know-how a diversi utenti o assumere ulteriori progetti dallo stesso utente.
Il secondo punto è il rapporto con il sistema esistente. Non è possibile sostituire un intero sistema di line-of-business esistente in una sola volta. L’integrazione con i sistemi esistenti e la condivisione dei dati avverrà inevitabilmente per un certo periodo di tempo. Inoltre, in alcuni casi, potrebbe essere necessario coesistere con i sistemi o i meccanismi analogici esistenti. In quel momento, è necessario coordinarsi con il reparto utenti e con i fornitori di sistemi esistenti. La direzione deve essere forte e sostenere il settore centrale nell’abbattimento della scatola nera e nella costruzione della struttura infrastrutturale della trasformazione digitale.
Il Ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria parla di precipizio nel 2025. In altre parole, se non ci concentriamo sull’innovazione dei sistemi entro il 2025, rimarremo indietro rispetto alla concorrenza digitale globale e subiremo enormi perdite dopo il 2025. Entro il 2025, il 60% dei sistemi principali avrà più di 21 anni. Inoltre, il personale IT che conosce i vecchi linguaggi di programmazione non sarà disponibile. Si prevede che la carenza di risorse umane IT, compreso il personale IT diedge taglio, si espanderà fino a 430.000 persone. Tutti gli indicatori che fanno paura sono condivisi, ma queste sono le cifre reali rilasciate dal Ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria.
In qualità di fornitore di infrastrutture non-stop, Japan Stratus Technology sta introducendo sul mercato prodotti in grado di supportare la trasformazione digitale dei clienti, in particolare all’indirizzo edge. Con ogni mezzo, spero che ci aiuterà a superare lo scoglio del 2025.
