디지털 트랜스포메이션(digital transformation) 또는 DX라는 용어는 스웨덴 대학의 에릭 스톨터만(Eric Stoltermann) 교수가 2004년 논문에서 처음 사용했다고 한다. 제안 된 것은 “IT의 보급은 모든면에서 사람들의 삶을 더 좋게 변화시킬 것”이라는 것입니다. 그들은 기업 활동뿐만 아니라 광범위한 인간 사회를보고있는 것 같습니다. 그런 의미에서 저는 이 아이디어가 경제 발전과 사회 문제 해결을 모두 달성하는 것을 목표로 하는 Society 5.0에 가깝다고 생각합니다. 시간이 지남에 따라 IDC 및 Gartner와 같은 연구 회사는 DX를 개별적으로 정의했습니다.
여기서는 연구회사의 정의가 아니라 일본 경제통상산업부의 정의를 언급하고자 한다. “기업이 비즈니스 환경의 급격한 변화에 대응하고, 데이터 및 디지털 기술을 활용하여 고객과 사회의 요구에 따라 제품, 서비스 및 비즈니스 모델을 혁신하고, 운영 자체, 조직, 프로세스, 기업 문화를 변화시킬 수 있도록 함으로써 경쟁 우위를 구축합니다.” 경제, 무역 및 산업부이기 때문에이 정의는 기업 실체를 강조합니다.
IT 업계에서 약 40 년의 경험을 쌓은 저는 1990 년대에 뜨거운 주제가되었던 BPR (Business Process Reengineering)을 생각 나게합니다. 그것은 MIT 교수 마이클 해머와 컨설턴트 제임스 샴피에 의해 1993 년 책 리엔지니어링 혁명에서 제안되었다. BPR은 주로 회사의 비즈니스 프로세스 개혁에 중점을두고 있으며 DX는 회사의 비즈니스 모델을 개혁하는 것을 목표로한다는 점에서 다르지만 최신 기술을 활용한다는 전제하에 재창조한다는 점에서 비슷하다고 생각합니다. 그렇다면 BPR이 일본에서 성공하기 전에 있었습니까?
그 당시의 상황을 회상한다면 두 가지 일이 일어났다고 생각합니다. 하나는 비즈니스 패키지 소프트웨어의 광범위한 채택입니다. 특히 일본 대기업이 해외에서 만든 패키지 소프트웨어의 채택은 주목할 만했다. 그때까지 일본에서는 핵심 비즈니스 운영을 위한 패키지 소프트웨어의 채택이 흔하지 않았으며 각 회사는 개별적으로 시스템을 개발해야 했기 때문에 큰 변화였습니다. 그러나 필요 이상으로 더 넓은 범위로 사용자 정의하거나 주변 시스템을 대규모로 개발하여 기존 코어 시스템의 블랙 박스 대신 새로운 블랙 박스가 생성 된 경우가 많았습니다.
둘째, BPR은 비용을 절감하는 도구로 사용되었습니다. 버블 이후 경제 상황을 배경으로 비즈니스 및 IT 부서의 비용 절감이 제안이되는 경우가 많았습니다. 사실, BPR의 기치 아래 비즈니스 패키지를 소개하고 전반적인 최적화를 목표로하더라도 개별 비즈니스 처리에서는 맞춤 정장이 아니라 기성품입니다. 사용자에게 이전보다 더 많은 처리 인력 시간이 필요한 경우도 있습니다. 그러나 최적화를 통해 자원을 줄일 수 있다는 전제하에 인력 수가 줄어 듭니다. 또한, 비즈니스 패키지를 도입함으로써 IT 부서의 비용은 패키지의 유지 보수 비용과 회사 외부의 맞춤형 부품의 유지 보수 비용으로 바뀌 었으며 회사의 IT 인력을 확보하기위한 예산이 아니 었습니다.
이런 식으로 설명 할 때 모든 부정적인 일이 일어난 것처럼 보이지만 실제로 비즈니스 패키지로 BPR에서 성공하고 오래된 핵심 시스템의 블랙 박스 상황을 크게 제거하고 경영진이 회사 전체의 관리 데이터를 적시에 참조 할 수있는 환경을 실현 한 회사가 있습니다. 그러나 BPR이 많은 회사에서 성공했다고 말할 수는 없습니다.
일본에서 디지털 트랜스포메이션(DX) 이 진행됨에 따라 BPR에 대한 이러한 경험은 생각을 자극합니다. 우선, 프로젝트를 외부에서 실행하더라도 결과는 영구적이지 않습니다. 사실, 공급 업체와 사용자 회사 간의 관계는 다른 국가와 일본간에 상당히 다릅니다. 일본에서는 벤더와 SI 측에 IT 엔지니어가 압도적으로 많으며 사용자 회사 측에서는 IT 엔지니어가 적습니다. 반면에 다른 국가에서는 사용자 회사에 속한 IT 엔지니어의 수가 더 많습니다. 이러한 이유로 일본에서는 IT 프로젝트 실행을 통해 얻은 노하우가 공급 업체와 SI 측에서 대량으로 남아있을 것입니다. 이를 통해 다른 사용자에게 노하우를 수평적으로 배포하거나 동일한 사용자로부터 추가 프로젝트를 수행하는 것이 더 쉬워집니다.
다음은 기존 시스템과의 관계입니다. 기존의 전체 LOB(기간 업무) 시스템을 한 번에 교체할 수는 없습니다. 기존 시스템과의 통합 및 데이터 공유는 필연적으로 특정 기간 동안 발생합니다. 또한, 경우에 따라 기존 시스템 또는 아날로그 메커니즘과 공존해야 할 수도 있습니다. 이때 사용자 부서 및 기존 시스템 개발 공급 업체와 협력해야합니다. 경영진은 강력하고 블랙 박스를 무너 뜨리고 디지털 변환의 인프라 구조를 구축하는 핵심 부문을 지원해야합니다.
경제통상자원부는 2025년 절벽에 대해 이야기하고 있다. 즉, 2025년까지 시스템 혁신에 집중하지 않으면 글로벌 디지털 경쟁에서 뒤쳐져 2025년 이후 막대한 손실을 입을 것이다. 2025년까지 핵심 시스템의 60%가 21년 이상 사용될 것입니다. 또한 오래된 프로그래밍 언어를 알고 있는 IT 담당자는 사용할 수 없습니다. 절단을 포함한 IT 인적 자원의 부족-엣지 IT 인력은 430,000 명으로 확대 될 것으로 예상됩니다. 매우 무서운 모든 지표는 공유되지만 경제, 무역 및 산업부가 발표 한 실제 수치입니다.
논스톱 인프라 제공 업체로서 Japan Stratus Technology는 특히 고객의 디지털 전환을 지원하는 제품을 시장에 출시하고 있습니다. 엣지. 반드시 2025 년에 절벽을 극복하는 데 도움이되기를 바랍니다.
