数字化转型，或称DX，据说是瑞典大学教授Eric Stoltermann在2004年的一篇论文中首次使用。当时提出的是，”信息技术的渗透将在各方面改变人们的生活”。看来，他们不仅着眼于企业活动，而且还着眼于人类社会的广泛领域。在这个意义上，我觉得这个想法与社会5.0很接近，其目的是既要实现经济发展，又要解决社会问题。随着时间的推移，IDC和Gartner等研究公司分别对DX进行了定义。
在这里，我想参考的不是研究公司的定义，而是日本经济产业省的定义。”通过使公司能够应对商业环境的急剧变化，利用数据和数字技术，根据客户和社会的需求改造产品、服务和商业模式，以及改造业务本身、组织、流程、企业文化，从而建立竞争优势”。由于是经济产业部，该定义强调了企业实体。
凭借在IT行业约40年的经验，我想起了业务流程重组（BPR），它在20世纪90年代成为一个热门话题。它是由麻省理工学院教授Michael Hammer和顾问James Champy在1993年出版的《再造革命》一书中提出的。BPR主要侧重于改革公司的业务流程，虽然DX的不同之处在于它旨在改革公司的商业模式，但我觉得它在利用最新技术的前提下进行重塑的意义是相似的。那么，在它之前的BPR在日本是否成功？
如果你回忆一下当时的情况，我认为发生了两件事。一件是商业套装软件的广泛采用。特别是日本大公司对海外制造的套装软件的采用是引人注目的。在此之前，在日本，采用套装软件进行核心业务操作并不普遍，每个公司都必须单独开发系统，所以这是一个很大的变化。然而，有很多情况下，通过对超过必要范围的定制或大规模开发周边系统，创造了一个新的黑盒子，而不是现有核心系统的黑盒子。
第二，业务流程重组被作为降低成本的工具。在泡沫化之后的经济形势背景下，有很多案例显示，业务部门和IT部门的成本降低成为一个命题。事实上，即使打着BPR的旗号推出业务包，以整体优化为目标，在个别业务处理上，也不是量身定做，而是现成的。还有一种情况是，用户需要的处理工时比以前多。但是，在通过优化可以减少资源的前提下，人员的数量却减少了。另外，通过引入业务包，IT部门的成本变成了业务包的维护成本和公司外定制部分的维护成本，而且不一定是保障公司IT人员的预算。
虽然这样描述似乎所有负面的事情都发生了，但事实上，也有一些公司用业务包成功地进行了BPR，实现了大大消除旧的核心系统的黑箱情况，使管理层能够及时地参考整个公司的管理数据。但是，不能说BPR对很多公司都是成功的。
随着数字化转型（DX）在日本的进展，这种BPR的经验发人深省。首先，即使你在外部执行项目，其结果也不会是永久性的。事实上，在其他国家和日本之间，供应商和用户公司之间的关系是相当不同的。在日本，供应商和SI方面的IT工程师占绝大多数，而用户公司方面则较少。另一方面，在其他国家，属于用户公司的IT工程师的数量较多。由于这个原因，在日本，通过执行IT项目而获得的知识将大量保留在供应商和SI方。这使得他们更容易向不同的用户横向部署技术诀窍，或从同一用户那里承接更多的项目。
其次是与现有系统的关系。不可能一下子取代整个现有的业务线系统。与现有系统的整合和数据共享将不可避免地在一定时期内发生。此外，在某些情况下，可能需要与现有系统或模拟机制共存。届时，有必要与用户部门和现有的系统开发供应商进行协调。管理层需要强有力的支持，支持核心部门打破黑箱，建立 数字化转型的基础设施结构。
经济通商产业省正在谈论2025年的悬崖问题。换句话说，如果我们在2025年之前不注重系统创新，我们将在全球数字竞争中落后，在2025年之后遭受巨大损失。到2025年，60%的核心系统将超过21年的历史。此外，懂得老旧编程语言的IT人员将无法使用。IT人力资源的短缺，包括切-边缘 IT人员，预计将扩大到43万人。所有的指标都是相当可怕的，但这些是经济产业省公布的实际数字。
作为一个不间断的基础设施供应商，日本Stratus 科技正在将支持客户数字化转型的产品推向市场，特别是在边缘 。通过各种方式，我希望它能帮助我们在2025年克服悬崖。
