En 2011, Gartner predijo con precisión que el mundo industrial pronto vería cómo la tecnología operativa (OT) y la tecnología de la información (IT) se unirían en un entorno compartido. Este concepto de fusionar sistemas previamente aislados para que la inteligencia empresarial pudiera ser compartida y aprovechada de manera más eficiente no era nuevo. Era lógico que la tecnología operativa y la tecnología de la información siguieran el ejemplo de esta integración históricamente exitosa, una vez que se hubieran comprobado las ventajas de la convergencia.
Sin embargo, a pesar de los beneficios emergentes, sigue existiendo una innegable resistencia a la convergencia de OT y TI. En un reciente artículode Automation World se decía que los dos departamentos “no sólo funcionan de forma muy separada, sino que a veces incluso tienen enfoques contradictorios”. La solución es asegurar que el liderazgo ponga en primer plano los beneficios de dicha fusión. El impacto positivo que la convergencia aporta tanto a OT como a IT es el gran ecualizador que une dos culturas organizativas distintas.
Los cuatro beneficios clave de la convergencia TI/OT son: coste, rendimiento, productividad y agilidad. El coste suele ser el beneficio que más se solapa para los departamentos de OT y de TI. Para TI, el coste consiste en demostrar y predecir la rentabilidad. Para OT, el coste suele estar ligado a su objetivo de reducir los gastos de producción. Para ambos, la mejora de los costes tiene un impacto positivo en los resultados de la organización.
El rendimiento y la productividad son beneficios que van de la mano. La creación de una plataforma común en la que los datos de OT y de TI trabajan juntos, significa que las organizaciones pueden generar indicadores clave de rendimiento (KPI) precisos. Estos KPI permiten a ambas partes perseguir objetivos comunes en paralelo y beneficiarse de la visibilidad de toda la empresa.
Una vez que una organización obtiene un mayor control de los costes y comienza a observar los KPI en tiempo real, se le otorga la capacidad de reaccionar con agilidad y flexibilidad. Esto significa mejorar rápidamente los plazos de producción y dar cabida a la innovación, algo que era difícil, si no imposible, de iniciar en un entorno de OT e IT aislado.
Veamos un ejemplo en el que los cuatro beneficios de la convergencia IT/OT entran en juego dentro de un entorno de fabricación:
Los sistemas de OT están ocupados tomando y dando sentido a una gran cantidad de datos de la planta de producción, monitoreando efectivamente las muchas partes móviles que ayudan a determinar cosas como la tasa de producción y el inventario.
Por otro lado, los sistemas informáticos de la empresa están recogiendo datos, como qué productos languidecen en los carritos de la compra de los clientes y cuál es la tasa de conversión probable para estos clientes. Luego utilizan estos datos predictivos para determinar la demanda actual y futura del mercado.
Antes de la convergencia entre TI y OT, el intercambio de estos datos entre estos departamentos solía basarse en el calendario. Tal vez, una revisión trimestral en la que los sistemas de TI proporcionaban los datos que se utilizarían para determinar las futuras necesidades de inventario, y los sistemas de OT proporcionaban los datos de coste por artículo que impulsaban las discusiones sobre precios y beneficios. Tras la integración, ambas partes comparten ahora estos datos en tiempo real.
Un informe trimestral menos que estelar podría haber presionado anteriormente al sector de la fabricación para reducir rápidamente los costes de producción. Este enfoque reaccionario tenía el potencial de impactar negativamente en los salarios, la seguridad y una serie de otras preocupaciones. Sin embargo, una vez que la manufactura es capaz de revisar y responder a cosas como la demanda de inventario en el día a día, hay más espacio para el pensamiento estratégico en torno a la mejora de los costos.
En un entorno integrado de TI/OT, el departamento de TI puede proporcionar una imagen más completa a los responsables de la toma de decisiones. Informar sobre el impacto que un aumento repentino del coste de los materiales está teniendo en el margen de beneficios existente. Permitir a la organización reaccionar de forma proactiva, quizás ajustando su estrategia de marketing para que se haga más hincapié en la promoción de un producto con un coste de producción más bajo antes de que termine el trimestre.
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