StratusEl año fiscal comienza en marzo. En otras palabras, comienza un mes antes que la media de las empresas japonesas. El nuevo año fiscal a partir de marzo de este año terminará en febrero de 2020, por lo que será el FY20 (Año Fiscal 20). En estos momentos, desde diciembre del año pasado hasta este mes, estamos realizando los últimos ajustes de nuestro plan de negocio FY20, es decir, de nuestros objetivos de ventas y presupuestos.
Esta es mi tercera experiencia dirigiendo toda la filial japonesa de una empresa extranjera o dirigiendo una división comercial en Stratus Technology Japan. Aunque el proceso de planificación difiere en función de la historia de cada empresa y de la posición de la corporación japonesa en el mundo, creo que hay muchas partes comunes en general.
El denominador común significa que formulamos un plan destinado a aumentar las ventas y mejorar los márgenes de beneficio a lo largo del tiempo. En primer lugar, vamos a ver si el mercado en el que se basa la empresa está creciendo, y cuál es la tasa de crecimiento. Además, solemos planificar en la dirección de ganar cuota de mercado. En detalle, se hacen presupuestos de ventas para cada línea de productos y categoría de servicios, y se agregan las ventas. Cuando se planifican nuevos productos o servicios, esto contribuye a la incertidumbre, pero suele dar lugar a una perspectiva algo más positiva. El plan de toda la empresa para el próximo ejercicio (top-down) y la suma de los planes de cada región (bottom-up) no siempre coinciden. En el transcurso de las discusiones y negociaciones para colmar las lagunas, también se discute el aumento o la disminución de las inversiones y los costes.
Al fijar los objetivos de ventas, lo primero que tengo en cuenta es si el lugar de trabajo piensa positivamente en lo que va a conseguir. Es decir, puede que no sea fácil de conseguir, pero ¿está dentro del rango que se cree posible mediante las actividades positivas de los empleados? La segunda es si los recursos para conseguirlo (personal de ventas y otros, presupuesto de marketing, plan de desarrollo de productos, etc.) son razonables. La eficacia se presupone hasta cierto punto, pero si no se garantizan los recursos necesarios para lograr el plan de ventas, el propio plan se convertirá en un pastel en el cielo.
Además, al formular un plan ascendente para una filial japonesa, nos esforzaremos por ser lo más específicos posible. Por ejemplo, consideremos el aumento o la disminución de las ventas por socio comercial, Algunos socios prevén una trayectoria de crecimiento en previsión de los resultados de sus inversiones anteriores. En el caso de los socios que generaron un gran número de ventas en un proyecto especial en el año anterior, asumimos las ventas para el año siguiente teniendo en cuenta el importe de la oportunidad.
Además, suponemos el número de unidades vendidas y el número de licencias de cada producto. No es fácil suponer las ventas de nuevos productos, pero lo hacemos teniendo en cuenta el tamaño del mercado y las tendencias de venta de los productos anteriores. Cuando se trata de hardware, también hay que tener en cuenta la capacidad del departamento de fabricación, por lo que el plan se comparte de antemano con los departamentos de fabricación y logística.
Por el momento, estamos en la fase final de ajuste, pero en términos de productos, esperamos un crecimiento significativo de las ventas en el campo de la automatización industrial (un campo centrado en la fabricación y la infraestructura social) por industria. En el tercer trimestre de este año, vimos muchos casos en los que nuestros servidores y software sin paradas fueron evaluados y adoptados para aplicaciones de producción y control de procesos en la industria manufacturera. También estamos acumulando logros en los campos relacionados con el ferrocarril y la energía eléctrica. En cuanto al ztC Edge de ordenadores edge , que anunciamos el año pasado, tenemos previsto reforzar el producto y esperamos un fuerte crecimiento hacia el segundo semestre. En el ámbito de los servicios, esperamos desarrollar negocios en nuevos campos al tiempo que mantenemos y reforzamos nuestro negocio centrado en las soluciones de pago y liquidación existentes.
No tenemos más remedio que llevar a cabo nuestros planes en la medida en que podamos influir en ellos, pero en realidad, fuera de eso, el entorno del mercado puede cambiar drásticamente. Recientemente, el shock de Lehman en 2008 es un ejemplo concreto. A finales del año pasado, las cotizaciones bursátiles fluctuaron, las fricciones comerciales entre Estados Unidos y China fueron difíciles de superar, y el impacto en la economía de Japón es muy considerable. Como socios comerciales de Japón, Estados Unidos y China son el primer y segundo socio de exportación e importación. Los cambios en la demanda de esta poderosa zona económica afectan a los resultados de muchas empresas japonesas, y puede decirse que el impacto en empresas como la nuestra, cuyos resultados empresariales están influidos por las tendencias de la inversión de capital, es significativo.
“¡Deja de preocuparte por cosas que no puedes controlar! “El entorno macro del mercado puede cambiar, pero no tiene sentido preocuparse por cosas que no se pueden controlar. No tenemos más remedio que estar preparados para observar y responder a estos cambios, y decidirnos a llevar a cabo nuestros planes con calma, teniendo en cuenta el entorno del mercado.
