Le terme de transformation numérique, ou DX, aurait été utilisé pour la première fois par le professeur d’université suédois Eric Stoltermann dans un article publié en 2004. Il proposait que “la pénétration de l’informatique change la vie des gens pour le mieux dans tous les domaines.” Il semble qu’ils ne s’intéressaient pas seulement aux activités des entreprises, mais aussi à un large éventail de la société humaine. En ce sens, je pense que cette idée est proche de la Société 5.0, qui vise à la fois le développement économique et la résolution des problèmes sociaux. Au fil du temps, des cabinets d’études tels qu’IDC et Gartner ont défini individuellement le DX.
Ici, je voudrais me référer non pas à la définition d’une société de recherche, mais à celle du ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie du Japon. “Établir un avantage concurrentiel en permettant aux entreprises de répondre aux changements radicaux de l’environnement commercial, d’utiliser les données et les technologies numériques pour transformer les produits, les services et les modèles commerciaux en fonction des besoins des clients et de la société, ainsi que pour transformer les opérations elles-mêmes, les organisations, les processus, la culture d’entreprise.” Comme il s’agit du ministère de l’Économie, du Commerce et de l’Industrie, la définition met l’accent sur les personnes morales.
Fort d’une quarantaine d’années d’expérience dans le secteur informatique, je me souviens de la réingénierie des processus d’entreprise (BPR), qui est devenue un sujet brûlant dans les années 1990. Elle a été proposée en 1993 dans le livre The Reengineering Revolution par Michael Hammer, professeur au MIT, et James Champy, consultant. Le BPR est principalement axé sur la réforme des processus opérationnels d’une entreprise, et bien que le DX diffère dans le sens où il vise à réformer le modèle d’entreprise d’une société, je pense qu’il est similaire dans le sens où il réinvente en partant du principe qu’il utilise les dernières technologies. Alors, la RPB qui l’a précédée a-t-elle été un succès au Japon ?
Si vous vous souvenez de la situation à l’époque, je pense que deux choses se sont produites. La première est l’adoption généralisée des progiciels de gestion. En particulier, l’adoption de logiciels packagés fabriqués à l’étranger par de grandes entreprises japonaises a été remarquable. Jusqu’alors, l’adoption de progiciels pour les opérations commerciales de base n’était pas courante au Japon, et chaque entreprise devait développer des systèmes individuellement, c’était donc un grand changement. Cependant, il y a eu de nombreux cas où, en personnalisant une gamme plus large que nécessaire ou en développant des systèmes environnants à grande échelle, une nouvelle boîte noire a été créée à la place de la boîte noire du système central existant.
Deuxièmement, la RPB a été utilisée comme un outil de réduction des coûts. Dans le contexte de la situation économique qui a suivi la bulle, il y a eu de nombreux cas où la réduction des coûts des départements commerciaux et informatiques est devenue une proposition. En fait, même si vous introduisez un ensemble d’activités sous la bannière de la RPB et que vous visez une optimisation globale, dans le traitement individuel des activités, il ne s’agit pas d’un costume sur mesure, mais d’un costume tout fait. Il existe également des cas où les utilisateurs ont besoin de plus d’heures de traitement qu’auparavant. Toutefois, le nombre de personnes est réduit en partant du principe qu’il est possible de réduire les ressources par l’optimisation. De plus, en introduisant le progiciel métier, le coût du département informatique s’est transformé en coût de maintenance du progiciel et en coût de maintenance de la partie personnalisée à l’extérieur de l’entreprise, et ce n’était pas forcément un budget pour sécuriser le personnel informatique dans l’entreprise.
Bien qu’il semble que toutes les choses négatives se soient produites lorsqu’elles sont décrites de cette manière, en fait, il existe des entreprises qui ont réussi la RPB avec des progiciels de gestion et qui ont réalisé un environnement qui élimine grandement la situation de boîte noire des anciens systèmes centraux et qui permet à la direction de se référer aux données de gestion de toute l’entreprise en temps opportun. Cependant, on ne peut pas dire que le BPR a été une réussite pour de nombreuses entreprises.
Alors que la transformation numérique (DX) progresse au Japon, cette expérience de BPR donne à réfléchir. Tout d’abord, même si vous exécutez le projet en externe, les résultats ne seront pas permanents. En fait, la relation entre les fournisseurs et les entreprises utilisatrices est très différente entre les autres pays et le Japon. Au Japon, il y a énormément d’ingénieurs informatiques du côté des fournisseurs et des SI, et moins du côté des entreprises utilisatrices. Dans les autres pays, en revanche, le nombre d’ingénieurs informatiques appartenant aux entreprises utilisatrices est plus élevé. C’est pourquoi, au Japon, le savoir-faire acquis par la réalisation de projets informatiques restera en grand nombre du côté des fournisseurs et des SI. Il leur est plus facile de déployer horizontalement le savoir-faire auprès de différents utilisateurs ou d’accepter des projets supplémentaires d’un même utilisateur.
Vient ensuite la relation avec le système existant. Il n’est pas possible de remplacer en une seule fois l’ensemble d’un système de gestion existant. L’intégration aux systèmes existants et le partage des données se feront inévitablement pendant un certain temps. En outre, dans certains cas, il peut être nécessaire de coexister avec des systèmes existants ou des mécanismes analogues. À ce moment-là, il est nécessaire de se coordonner avec le service utilisateur et les fournisseurs de développement de systèmes existants. La direction doit être forte et soutenir le secteur central dans le démantèlement de la boîte noire et la construction de la structure d’infrastructure de la transformation numérique.
Le ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie parle de la falaise en 2025. En d’autres termes, si nous ne nous concentrons pas sur l’innovation des systèmes d’ici 2025, nous prendrons du retard sur la concurrence numérique mondiale et subirons d’énormes pertes après 2025. D’ici 2025, 60 % des systèmes centraux auront plus de 21 ans. En outre, le personnel informatique connaissant les anciens langages de programmation ne sera pas disponible. La pénurie de ressources humaines en informatique, y compris de personnel informatique de pointeedge , devrait s’étendre à 430 000 personnes. Tous les indicateurs qui font peur sont partagés, mais ce sont les chiffres réels publiés par le ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie.
En tant que fournisseur d’infrastructures non-stop, Japan Stratus Technology met sur le marché des produits qui soutiennent la transformation numérique des clients, notamment sur le site edge. J’espère qu’il nous aidera à surmonter la falaise en 2025.
