Se dice que el término transformación digital, o DX, fue utilizado por primera vez por el profesor universitario sueco Eric Stoltermann en un artículo de 2004. Lo que se proponía era que “la penetración de las TI cambiará la vida de las personas para mejor en todos los aspectos”. Parece que no sólo se referían a las actividades de las empresas, sino también a un amplio espectro de la sociedad humana. En ese sentido, me parece que la idea se acerca a la Sociedad 5.0, que pretende conseguir tanto el desarrollo económico como la resolución de problemas sociales. Con el tiempo, empresas de investigación como IDC y Gartner han definido individualmente la DX.
En este caso, me gustaría referirme no a la definición de empresa de investigación, sino a la del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón. “Establecer una ventaja competitiva permitiendo a las empresas responder a los cambios drásticos del entorno empresarial, utilizar los datos y las tecnologías digitales para transformar los productos, los servicios y los modelos de negocio en función de las necesidades de los clientes y de la sociedad, así como transformar las propias operaciones, las organizaciones, los procesos y la cultura corporativa.” Al tratarse del Ministerio de Economía, Comercio e Industria, la definición hace hincapié en las entidades corporativas.
Con cerca de 40 años de experiencia en el sector de las TI, me acuerdo de la Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR), que se convirtió en un tema candente en la década de 1990. Se propuso en el libro de 1993 The Reengineering Revolution, del profesor del MIT Michael Hammer y el consultor James Champy. La BPR se centra principalmente en la reforma de los procesos de negocio de una empresa, y aunque la DX difiere en el sentido de que pretende reformar el modelo de negocio de una empresa, creo que se asemeja en el sentido de que reinventa bajo la premisa de utilizar la última tecnología. Entonces, ¿tuvo éxito en Japón la BPR que la precedió?
Si se recuerda la situación de entonces, creo que ocurrieron dos cosas. Una es la adopción generalizada de paquetes de software empresarial. En particular, la adopción de software empaquetado hecho en el extranjero por parte de las grandes empresas japonesas fue notable. Hasta entonces, la adopción de software empaquetado para las operaciones empresariales básicas no era común en Japón, y cada empresa tenía que desarrollar los sistemas individualmente, por lo que fue un gran cambio. Sin embargo, hubo muchos casos en los que al personalizar a una gama más amplia de lo necesario o al desarrollar sistemas circundantes a gran escala, se creó una nueva caja negra en lugar de la caja negra del sistema central existente.
En segundo lugar, la BPR se utilizó como herramienta para reducir costes. Con el telón de fondo de la situación económica tras la burbuja, hubo muchos casos en los que la reducción de costes de las empresas y los departamentos de TI se convirtió en una propuesta. De hecho, aunque se introduzca un paquete empresarial bajo la bandera de la BPR y se busque la optimización global, en el procesamiento empresarial individual no se trata de un traje a medida, sino de un traje confeccionado. También hay casos en los que se requieren más horas de trabajo de procesamiento para los usuarios que antes. Sin embargo, el número de personal se reduce bajo la premisa de que es posible reducir los recursos mediante la optimización. Además, al introducir el paquete empresarial, el coste del departamento de TI pasó a ser el coste de mantenimiento del paquete y el coste de mantenimiento de la parte personalizada fuera de la empresa, y no era necesariamente un presupuesto para asegurar el personal de TI en la empresa.
Aunque parezca que todo lo negativo ha sucedido cuando se describe de esta manera, de hecho, hay empresas que han tenido éxito en la BPR con paquetes empresariales y han realizado un entorno que elimina en gran medida la situación de caja negra de los antiguos sistemas centrales y permite a la dirección referirse a los datos de gestión de toda la empresa de manera oportuna. Sin embargo, no se puede decir que la BPR haya tenido éxito en muchas empresas.
A medida que la transformación digital (DX ) avanza en Japón, esta experiencia con la BPR invita a la reflexión. En primer lugar, aunque se ejecute el proyecto de forma externa, los resultados no serán permanentes. De hecho, la relación entre los proveedores y las empresas usuarias es muy diferente entre otros países y Japón. En Japón, hay una cantidad abrumadora de ingenieros informáticos en el lado de los proveedores y de los SI, y menos en el lado de las empresas usuarias. En cambio, en otros países, el número de ingenieros informáticos que pertenecen a las empresas usuarias es mayor. Por esta razón, en Japón, los conocimientos adquiridos a través de la ejecución de proyectos de TI permanecerán en gran número en el lado del proveedor y de la empresa usuaria. Esto les facilita el despliegue horizontal de los conocimientos a diferentes usuarios o la asunción de proyectos adicionales de un mismo usuario.
Lo siguiente es la relación con el sistema existente. No es posible sustituir todo un sistema de línea de negocio existente de una sola vez. La integración con los sistemas existentes y el intercambio de datos se producirán inevitablemente durante un cierto periodo de tiempo. Además, en algunos casos, puede ser necesario coexistir con los sistemas existentes o los mecanismos analógicos. En ese momento, es necesario coordinarse con el departamento de usuarios y los proveedores de desarrollo de sistemas existentes. La dirección tiene que ser fuerte y apoyar al sector central para romper la caja negra y construir la estructura de la infraestructura de la transformación digital.
El Ministerio de Economía, Comercio e Industria habla del precipicio en 2025. En otras palabras, si no nos centramos en la innovación de los sistemas para 2025, nos quedaremos atrás en la competencia digital mundial y sufriremos enormes pérdidas después de 2025. En 2025, el 60% de los sistemas centrales tendrán más de 21 años. Además, no habrá personal de TI que conozca los antiguos lenguajes de programación. Se espera que la escasez de recursos humanos de TI, incluido el personal de TI deedge , se amplíe a 430.000 personas. Todos los indicadores son bastante aterradores, pero estas son las cifras reales publicadas por el Ministerio de Economía, Comercio e Industria.
Como proveedor de infraestructura ininterrumpida, Japan Stratus Technology está sacando al mercado productos que apoyan la transformación digital de los clientes, especialmente en edge. Por todos los medios, espero que nos ayude a superar el precipicio en 2025.
